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各位HR，你覺得對(duì)于績(jī)效面談環(huán)節(jié)，

HR應(yīng)怎么做呢？

今天遇到了一個(gè)感興趣的問題：

在績(jī)效實(shí)施中，許多HR認(rèn)為做績(jī)效考核，HR主要精力應(yīng)放在協(xié)助業(yè)務(wù)部門定好員工績(jī)效計(jì)劃，到期進(jìn)行考評(píng)核算，而在績(jī)效考核結(jié)束后的績(jī)效面談環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)主管和員工之前的事，HR只需確認(rèn)結(jié)果就好了。

而有的HR卻認(rèn)為績(jī)效溝通，HR應(yīng)在場(chǎng)，由員工領(lǐng)導(dǎo)、HR和員工三方進(jìn)行面談溝通。

在回答問題之前，咱們先從“流程思維”中走神一會(huì)兒。

績(jī)效面談這件事，很多企業(yè)中根本不做硬性規(guī)定，即使有流程規(guī)定的企業(yè)，也特別容易把這件事搞成“形式主義”。大家有沒有想過，其根本原因在哪里？

最近我對(duì)“心理學(xué)”的研究有點(diǎn)著迷，從心理學(xué)的角度來思考這個(gè)問題，答案大概只有一個(gè)，那就是——沒有人喜歡主動(dòng)把自己放置在“沖突環(huán)境”中。

績(jī)效面談這件事，褒獎(jiǎng)表揚(yáng)類的正向談話從來不是難題。困難點(diǎn)在于問題的剖析，而這個(gè)存在的問題，就是一個(gè)沖突點(diǎn)。

既然找出了這樣的原因，那么咱們回到解答問題的角度，來試著用“心理咨詢師”的方式，應(yīng)用到績(jī)效面談這件事中來吧。

心理咨詢師很多的工作是在對(duì)客戶進(jìn)行心理治療這件事上。

因此，其主要的工作內(nèi)容，就是刺激客戶在沖突環(huán)境中展開內(nèi)心。因?yàn)橹挥羞@樣才能暴露問題，才方便“對(duì)癥下藥”。

心理咨詢的成功，是基于客戶的心理改變而達(dá)成的。而客戶的心理改變，意味著客戶有主動(dòng)認(rèn)可和改變的意愿。這一點(diǎn)，同績(jī)效面談的目的幾乎是一致的。

績(jī)效面談的設(shè)置，重點(diǎn)并不在獎(jiǎng)懲，重點(diǎn)在于員工本人對(duì)結(jié)果的自愿認(rèn)可。而威逼利誘員工在面談?dòng)涗洷砩虾炞终J(rèn)可獎(jiǎng)懲結(jié)果，這樣的面談，我一律視為“形式主義”。

既然如此，績(jī)效面談怎么執(zhí)行，怎么來學(xué)學(xué)心理咨詢師的技能吧。

題主問到是主管進(jìn)行還是HR進(jìn)行，是一對(duì)一還是多對(duì)一。這類問題就是形式問題。我們從目的來看，績(jī)效面談是要下屬理解上級(jí)評(píng)價(jià)的真實(shí)原因，了解上級(jí)意圖和部門戰(zhàn)略或策略導(dǎo)向，同時(shí)保持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升的增值。

因此，在我看來，績(jī)效面談的主要發(fā)起人，必定應(yīng)該是上級(jí)主管。借助第三方HR來進(jìn)行績(jī)效面談，相應(yīng)的目的性一定會(huì)打折扣。

然而回顧到“因地制宜”這個(gè)角度，當(dāng)我們不能保證這個(gè)主管在管理和領(lǐng)導(dǎo)力上的基本能力，且這個(gè)管理者非常排斥績(jī)效面談這件事的時(shí)候，人力資源從業(yè)者站在專業(yè)第三方的角度，就要展開主動(dòng)服務(wù)的行動(dòng)了。

而對(duì)于一對(duì)一還是多對(duì)一的形式，在我看來，答案是絕對(duì)的——必須采用一對(duì)一的形式。從沒見過哪個(gè)心理咨詢師是叫著團(tuán)隊(duì)來跟客戶面談的。

這種人數(shù)上的不平等，首先會(huì)給接受面談的人員帶來“權(quán)勢(shì)壓力”。在壓力下，抵觸心理會(huì)愈發(fā)強(qiáng)烈，從源頭就遏制了效果的達(dá)成，絕對(duì)不推崇。

暖場(chǎng)的作用毋庸置疑，是要先打造平和的氣氛。保證談話在平靜、公正的氛圍內(nèi)進(jìn)行。

一般的暖場(chǎng)應(yīng)該以關(guān)心和問候開場(chǎng)，以談話安排的簡(jiǎn)介結(jié)束。

關(guān)心和問候，其實(shí)可以自然引出，比如：

諸如此類。

談話安排的簡(jiǎn)介，要約定時(shí)間、約定主題、約定結(jié)果導(dǎo)向。這三個(gè)約定，必須有確定性，以避免話題過分延展或直接跑題。

比如可以這么說：

“今天是例行績(jī)效面談，咱們主要是聊一下你上個(gè)季度的工作情況，最終對(duì)你的工作績(jī)效評(píng)定達(dá)成一個(gè)有共識(shí)的結(jié)論。我們可能需要大概一個(gè)小時(shí)的時(shí)間?！?/strong>

很多人的績(jī)效面談，喜歡“開門見山”。這種主動(dòng)拋出話題的談話方式，用在創(chuàng)造性的會(huì)議上，會(huì)有很好的效果，然而在面臨沖突性環(huán)境的時(shí)候，就會(huì)顯得“劍拔弩張”。

應(yīng)用在績(jī)效面談這種沖突性情境中，一個(gè)最好的技巧是，引導(dǎo)被面談自己開口。

這里要注意的是，提問前要框定范圍，避免被面談人把話題延展，無法完成聚焦。

我們可以這么問：“我想先聽聽你自己對(duì)上季度工作的評(píng)價(jià)。咱們就不展開了，咱們這個(gè)績(jī)效評(píng)估表的內(nèi)容你也都比較清楚，就按照考核約定的內(nèi)容來聊吧?！?/p>

被面談人自我評(píng)價(jià)結(jié)束后，我們就可以大致評(píng)估出TA的自評(píng)和我們的評(píng)價(jià)之間的差距。

這時(shí)候，就需要找到差距最大的幾個(gè)角度，來啟動(dòng)對(duì)其自我評(píng)價(jià)的分析。

這里需要注意的是提問方式。我們可以采用反復(fù)追問、要求舉例、細(xì)節(jié)量化等提問方式。

比如我們可以這么問：

引導(dǎo)式的自我分析提問，可以讓被面談人有主動(dòng)思考的過程，在這種問答形式中，完成從第三方角度對(duì)自己的評(píng)估認(rèn)知，方便對(duì)其最終認(rèn)可第三方評(píng)估意見的導(dǎo)入。

心理學(xué)上對(duì)待沖擊性環(huán)境，一般理解為對(duì)某人展現(xiàn)在對(duì)外界關(guān)系的“攻擊性”處理中。

而最妥善的處理人們“攻擊性”的辦法，是——接納。

就像拳頭打在拳頭上，得到的回應(yīng)是痛苦；拳頭打在棉花上，得到的回應(yīng)是宣泄一樣。

前一句講的是以暴制暴得到的結(jié)果是“兩敗俱傷”；后一句比喻的是憤怒用健身的方式宣泄，得到的結(jié)果是“痛快淋漓”。

對(duì)付“攻擊性”，最好的辦法是用接納的方式回收“攻擊性”中的“壞”，把它們變成“好”來反饋給被面談人。

沒聽懂？沒關(guān)系，馬上解釋。

當(dāng)完成了第四項(xiàng)“引導(dǎo)自我分析”之后，我們先要對(duì)被面談人的分享表示“接納”。

然后在接納的復(fù)述中，闡述我們自己的觀點(diǎn)。接納的時(shí)候，要使用“共情”能力，也就是站在對(duì)方的角度復(fù)述。

而闡述自己觀點(diǎn)的時(shí)候，要保持“自我反省”的態(tài)度。比如，我們可以這么說：

“我覺得你分析的很棒，如果我是你，我可能都沒有這么深刻的自我剖析力。

我非常佩服你對(duì)自己認(rèn)知的公正度，因?yàn)檎驹谀愕慕嵌龋阋呀?jīng)用了盡可能客觀的描述來分析自己，并沒有太過分的自我辯駁。做到這一點(diǎn)很不容易。棒棒噠！”

“我想，大概是我跟你們這樣一對(duì)一溝通的時(shí)間太少了，我的培訓(xùn)能力也有問題，因此對(duì)于執(zhí)行力這種比較務(wù)虛的指標(biāo)，我沒能讓你們理解透我的標(biāo)準(zhǔn)。

沒關(guān)系，今天正好是個(gè)機(jī)會(huì)，我來談?wù)勎覍?duì)這個(gè)模塊標(biāo)準(zhǔn)的看法，咱們探討一下，看看有沒有達(dá)成共識(shí)的可能?！?/p>

“在你的描述中，我是不是可以這樣認(rèn)為，你理解的執(zhí)行力是這樣的……；

而在我看來，如果我來執(zhí)行這件事，我認(rèn)為的標(biāo)準(zhǔn)是這樣的……”

你們看，用這種先接納然后再復(fù)述再闡述自己見解的過程，是不是就能非常穩(wěn)當(dāng)?shù)慕幼?duì)方的“攻擊性”，進(jìn)而把“壞”轉(zhuǎn)化成“好”呢？

接納和闡述之后，到了最重要的環(huán)節(jié)，形成共識(shí)。

這是一個(gè)心靈辯論的過程，誰能說服誰，在這個(gè)環(huán)節(jié)中就可成定論。

管理者們不要迷信自己的“執(zhí)念”，總以用自己的判斷說服對(duì)方為傲。

在績(jī)效面談這個(gè)過程中，有時(shí)候成長(zhǎng)的不應(yīng)該僅僅是下屬。這個(gè)過程是我們打開眼界，探聽聲音，提升自己的過程。

避免“首因效應(yīng)”，在真實(shí)案例中學(xué)會(huì)成長(zhǎng)，客觀認(rèn)知自己的“偏見”，是管理者成熟的重要路徑。

達(dá)成共識(shí)之后，員工可能認(rèn)可了管理層的評(píng)價(jià)，但這并沒有結(jié)束。

我知道我自己的不足了，但是我的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，如果你能告訴我怎么彌補(bǔ)這個(gè)不足，怎么讓我在知恥而后勇中成長(zhǎng)，你才是真正起到管理作用的令人敬佩的領(lǐng)導(dǎo)。

因此，達(dá)成共識(shí)之后，指導(dǎo)和引路，是非常重要的一個(gè)結(jié)束環(huán)節(jié)，絕不能缺失，絕不！

好啦，以上，是我用心理學(xué)的思路，展開的一個(gè)邏輯思路，希望能夠幫到各位。